过去三年,因为疫情的影响,很多头部连锁餐饮大品牌的年平均增长率都只有个位数,而比格比萨的年复合增长率却能超过了50%,这让很多人都很好奇。

探究比格比萨逆势增长的秘诀,源自“比格比萨开创了一条‘爆品自助餐’之路”,在差异化竞争路线的指引下,比格比萨打造了“7+2+1”的产品体系、数字化经营与精细化成本管控之道,并在对话中一一进行了详细解读,同时,他还提到餐饮企业要想做大,要具备“上下通吃”的能力,在未来的竞争机遇中,要把握住“一老+一小”等。

而未来,中国经济由高速增长阶段转向高质量发展阶段,在这个过程中,餐饮业将迎来更大发展空间。

对话中干货满满,赵志强以深入浅出的方式向大家解读了比格比萨20年持续发展的核心驱动力。以下是对话内容要点整理:

错位竞争

比格比萨的差异化竞争路线

Q:面对细分赛道越来越多的竞争者,比格比萨是如何保持自己的调性,走出一条差异化的道路的?

A:自助餐实际上是一个“舶来品”,二三十年前自助餐来到中国时,中国正处于一个物资匮乏的年代,人们吃自助餐都是抱着“扶墙进扶墙出”的吃回本的心态,那个年代只要自助餐厅产品丰富、肉多、便宜就可以吸引到消费者。

但二三十年后的现在,已经没有吃不饱肚子的人了,人们对物质已经得到了一个满足。如果还靠产品丰富、肉多、便宜去吸引消费者,只有死路一条,因为一旦再出现一家比你产品更丰富、肉更多、价格更便宜的自助餐厅,你就死了。

因此,新时代下的自助餐厅想要长久持续的发展下去,靠的一定不再是产品丰富、肉多、便宜,而是你的产品和口味的独一无二性,造就的你的不可替代性。

在此背景下,比格首先开创了一条“爆品自助餐”之路,全世界我了解到的自助餐做爆品的只有比格一个。比格的名字全称叫“比格比萨”,比格的slogan是“不只有榴莲披萨”,我们一直在做披萨,无论是从品牌名称、slogan,还是从店面的爆品营销上,都是通过“披萨”爆品来带动整个支柱的模式。

其次,结合中国人对披萨口味的需求,比格经过近20年的摸索和创新,开发了最受中国人欢迎的系列产品——水果系列。在意大利,实际上并没有太多人拿水果做披萨,但是通过市场调研,中国的消费者最喜欢的却是水果类的披萨,因此我们一直努力去开发水果披萨,包括香蕉的“蕉香四溢”、荔枝披萨、草莓巧克力披萨、水果乐园披萨,还有最受欢迎的榴莲披萨,可以说水果披萨是我们一个特别重要的产品体系。

第三,中国消费者是暖胃,喜欢热的、汤汤水水的食物,但真正的披萨店里都是披萨、意面、沙拉、甜点、冰淇淋这些产品,对中国人的口味而言,可能会稍微有一点单调,所以我们把披萨品类延展开后,打造了一套“7+2+1”的产品体系。

即70%是西式的产品,像披萨、意面、咖喱饭、沙拉、冰淇淋;20%是中式口味的产品,包括青菜类、炸串、中式炸鱼等;“+1”就是地域特色,因为中国的市场特别大,地域也特别广,人们的口味需求也各不相同。如在内蒙,我们在店里上了奶茶,因为内蒙人喜欢在吃完饭的时候喝奶茶,会感觉很舒服;在长沙,我们在店里上了小炒肉披萨等,这种“7+2+1”的产品体系,可以更大限度地满足消费者的需求。

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第四,采取自助的模式,也就是说花同样的钱,你可能在其他披萨店里只吃到1款或者2款披萨,但是到了比格,无论你花69还是79 ,你可以品尝到130-140款产品。对于愿意、喜欢吃的东西可以多吃,对口味不太接受的东西,可以少吃一点,这种自助模式消费者特别容易去接受。

现在更多的是孩子、年轻人特别喜欢吃披萨。我们带孩子去吃饭的时候,最大的困惑实际上是点餐。因为你不知道孩子会点什么,点了之后,他会不会喜欢吃。但是比格恰好就满足了这一点,孩子进了餐厅之后满餐厅去跑,他见到什么喜欢,就拿起来尝一尝。喜欢的就多拿一点,不喜欢就少拿一点,所以说比格自助的餐饮形式能够带给消费者最好的体验。

第五,现在很难找到一种餐厅符合一家三代人的共同选择,包括老人、爸妈还有孩子。但是比格就能够通过产品组合,很好的让一家三代消费者共同找到自己喜欢吃的东西。爸爸可能不愿意吃甜点,他可能吃点肉串喝两瓶啤酒也就ok了。老年人吃碗面条、吃点青菜、喝点汤,吃一点水果。孩子可以吃点甜点、披萨、意面。所以他们可以找到一个共同的选择。

总结来说,比格能够发展20年到今天的原因,第一点是不断进行产品创新。比格比萨是跟消费者20年共同磨合出来的产品,我们每期都会推出10多款的产品,上新结束之后,我们会做调查问卷,最后筛选出最受欢迎的产品沉淀下来。就是经过这样的沉淀,最后形成了比格的一套产品体系。

第二点是比格有一个非常好的模式,就是自助的模式,让消费者自助选择自己最喜爱的一些东西,给了消费者较好的就餐体验。

数字化经营转型

助力精细化成本管控

Q:您如何看待餐饮经营数字化转型?我们在数字化方面做了哪些实践?

A:当初我们做到100多家店的时候,遇到了困境,我们有两点需求,一是要第一时间掌握所有门店的实时经营状态,包括每个门店的每个时段来了多少客人,产生了多少交易,门店的一个交易数据等。因为如果不能及时掌握的话,这么多门店,我的现金保全、收入保全都是一个很大的障碍,包括财务管理也是一个很大的困难。

二是当时我们感受到人工不断上涨,那时候我们有三个收银员,我说把收银员去掉,不砍掉三个的话,我们保留一个,让顾客自助收银可不可以?是不是可以省掉两个人工?

当时我们选了好多的供应商,最后选择了哗啦啦。我们首先把整个收银形式收银场景全部改变,由顾客自己交易自己扫码,自己在上面点单交易核销,我们只是需要一个员工协助一些没有带现金且不会操作的顾客,或者协助他做一些补充服务性的工作,我们就省下两个员工,每家门店减少两个员工,我们将近200家店,就可以减少400个员工,这节省下一笔巨大的开支。

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到今天,我认为我们当时的选择是非常对的。我们通过哗啦啦系统后台的数据,及时获取每天的营业数据和报表,包括哗啦啦这边的更新迭代,我认为也是非常值得肯定的。

随着比格门店数量越来越多之后,越能挖掘出数据的价值。事实上,我们现在已经在经营数据了,我们说某一家店管理的好与不好,不是我去评价他的,是大家跑出数据来评价。如在一个区域内同门店的增长都在10%的时候,你却只涨了5%,我就要问问为什么,再者到底卖10万块钱应该用多少个鸡蛋,不是我说出来的,而是100家或1000家门店数据跑出来的数据,人家900家店,单店卖10万块钱,用了100个鸡蛋,你卖10万块钱用了200个鸡蛋,那肯定是有问题的,所以数据规模越大,价值点就越大,这就是数字化经营的价值。

实际数字化经营还包括业绩销售增长方面的分析,成本端的管理分析,消费者的动态分析等。如今我们想看到的各种维度的数据变化,在哗啦啦等系统的手机端都能及时给我们做出来,我也是现在越用越舒服。

未来,我们希望能够将会员、供应链等所有维度的数据全集中到一个体系当中,最终实现一体化的智能化管理。

Q:比格比萨在满足顾客多口味选择、自助个性化消费需求的同时,是如何解决食材高损耗、高成本的问题?

A:成本管理的核心是从菜单开始,多数的自助餐厅都是二三百个产品,但比格包括饮料、沙拉、披萨等加在一起,只有138个品项,前端菜品的减少,更加方便我们做精细化管理。

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首先,从产品层面,一方面,我们会考虑怎么样能让我们的食材,一个原料能做出几个产品,将物料管理做精简;另一方面,在产品选择上,我们主要食材构成是面粉、蔬菜、水果、沙拉、鸡胸肉,只有少量牛肉丸、小杂鱼,以及其他牛羊肉制品,我们坚持不碰海鲜,一是成本不可控,二是供应链有障碍,食安有风险,大家愿意吃海鲜,会去专门的海鲜店,我们不可能要求顾客天天都来吃你家。

其次,利用数据化做成本精细化管控。例如100个客人,能吃掉多少鸡蛋,亦或是需要多少个奶酪、面粉等等,我们通过BI把每一项产品的千元人耗量这个值计算出来,进行综合成本的管理。假如我们所有门店,综合成本是40的话,如果某家店超过了40,马上就可以把这家的数据调出来看看,是鸡蛋还是奶酪,又或者其他的某项产品使用超过其他家门店。

通过这种管理方式,我们就可以把每一家店的综合成本控制到这一点,解决了这个点,才能解决自助餐为什么没有开过千店的问题。

餐饮企业要想做大

要具备“上下通吃”的能力

Q:“下沉市场”是一块巨大的蛋糕,比格比萨如何布局?

A:要做大餐饮企业,一定是要能“上下通吃”,能下沉到四五线。但中国餐饮品牌很有意思,有在上面下不去的,有在下面上不来的,能上能下的太少。

为什么那么多企业下不去?中餐现在最核心的问题就是低客单价,一旦高了,消费者很难接受,这就导致连锁企业的利润很低。到了三四线,你发现一对夫妻开个小店,一个月卖10万块钱,能赚2万块。快餐连锁如果下去了,20万可能还没打平。

但麦当劳、肯德基能上能下,人家先吃一线再吃新一线,再吃二三线,现在再吃四五线。品牌要从品类定位、产品价格等综合去考虑,一定得从一线到五线都能做。

披萨也是一个非常适合下沉的品类,它不像川菜,到了东北,口味就不一定能完全接受了。一方面,西式快餐口味消费者已经基本适应了,而且面食的推广在中国几乎没有障碍。

另一方面,披萨是有机会能下沉到四五线的,跟它的成本结构有关系,主要是面粉、蔬菜等,相对可控,所以披萨未来是一个巨大的市场。关键是经营者要以什么场景交付给消费者,这是核心,也就是说模式很重要。

经营企业,不仅要有好的产品,更要有一个好的模式,比格是产品加模式的组合,产品是非常有特色的水果榴莲披萨,模式是自助。这种组合让我们在一线和新一线的经营很顺畅,但没想到我们下沉下去的效果更好,因为没有竞争。即便到了五线城市,依靠五线城市的高收入人群也能养活门店。

其次,餐饮企业都很想做大,但是做大了就需要很多厨师,如果需要的厨师很多的话,又会有人才瓶颈,这是一个怪圈,比格是如何“破圈”的呢?

第一点,我们做的是披萨,我们坚持现做披萨,不可能做成冷冻的成品,到店里一烤就端上去,这是不可以的。但我们的面团是在工厂统一加工的,这样在一定标准化的同时,也保持了披萨现做的口味。第二,像沙拉、部分热菜等,我们会用预制菜,简单操作就ok了。我们是属于手工结合工业化,既满足了大规模发展的需求,同时也有手艺在。

我们也发现,现在的年轻消费者对“现做”很有热情,那种嗅觉上的刺激是无与伦比的。因此我们新一代的门店,所有披萨的加工和操作,都在餐厅的门头,所有在门前走过的顾客,都会看到我们制作披萨的整个过程。

未来餐饮应该抓住的机遇点

超高性价比、银发一族

Q:您如何判断未来一段时间内,餐饮行业或将发生的一些变化?

A:首选,在消费端,至少在3～5年之内,消费力非常疲软。这几年,实际上很多企业是靠高负债撑过来,未来至少3～5年都是苦日子,这意味着消费者会更理性。但这些人又都是好日子过来的,他的消费理念和口味还摆在那。也就是说,消费者口味体验上不想降低,但是钱又不想多花。

这要求我们在做好产品的同时,能给消费者更多实惠,“性价比”将成为核心竞争力。我也是乐观地看待未来,因为比格始终强调“超高性价比”。

从企业自身来讲,你凭什么能提供超高性价比产品?这特别考验管理。数字化是答案之一。只有数字化,才能改善效率,才可能为消费者让利。实际在疫情当中,我们还算过得从容,感谢我们在5年前进行的升级。当时我们的门店面积集中在350平米左右,后来优化到280或290平米,平均一家店节省60-70平方米,但营收并没有减少,再加上省下来的物业和租金,那是一笔巨大的利润。人工方面也是如此,一个店又节省了七到八个人,现在我200家店我可以省掉一千几百人。

所以你想给消费者提供超高性价比的产品,但不是你想提供就能提供的,要拼真功夫,背后一定是你的数字化经营能力、成本管控能力、效率提升能力等等。

其次,“抓住两代人的胃”我认为是未来餐饮的一个非常重要的核心。其实我们最初的阶段是认为,抓住孩子就抓住了餐饮,但是随着近些年的发展。银发一族实际上是餐饮未来巨大的市场。

其实,现在的银发一族已经不是过去的银发一族了。过去我们理解的银发可能是40后,50后,甚至60后。很快70后也都可能会算老年人。实际上这代人和前一代的老年人是完全不同的。这一代的老年人是需要有社交属性的,所以我认为未来的餐饮其实应该抓住的是“一老加一小”,这是餐饮的一个未来。

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比格其实很早就看到了这一点。比格做“一老加一小”的这件事持续将近20年。我们从最初创建的时候,就开始给老年人提供优惠,包括我们每年九九重阳节是给老年人免费用餐的,从我们创建阶段就开始做这件事,可能坚持了将近18年,所以说抓住“一老加一小”,是一个未来。